「何が悪いのか分からない」がハラスメントになる日——普通のおじさんに潜むリスクと、管理職が見落とす情報マネジメントの死角
- 吉田 薫
- 16 時間前
- 読了時間: 7分
〇ある俳優の騒動を、他人事として読めなかった
2026年7月、ベテラン俳優・佐藤二朗氏と女優・橋本愛氏をめぐるハラスメント報道が世間を騒がせた。詳細な事実関係は当事者間で今も争われているため、本稿は誰かを断罪する目的では書かない。むしろ逆である。報じられた経緯を追いながら、私は正直にこう感じた。
「これの何が悪いのか、直感的には分からない」
50代の経営者・管理職の方なら、同じ感覚を持った人は少なくないはずだ。そしてこの「分からない」という感覚こそが、本稿の主題である。分からないまま日常を過ごしている私たち「普通のおじさん」の足元に、同じ地雷が埋まっているからだ。
〇何が起きたのか——争いのない部分だけを拾う
まず、双方の主張が食い違わない骨格だけを確認しておく。
ドラマ撮影中、佐藤氏の指が共演の橋本氏の顔に触れた。橋本氏には過去の被害に由来する身体接触の制限があったが、その情報は制作側の判断で佐藤氏本人には伝えられていなかった。事後に事情を知った佐藤氏は、橋本氏の楽屋を訪れ、
「事情があるなら先に共有すべきだった」
「その状況が続くなら俳優を続けるべきではないのではないか」
という趣旨を伝えた——この発言自体は、佐藤氏側の声明も認めている。
注目すべきは、テレビ局が外部弁護士の調査を経て問題視したのは「接触」ではなく「言葉」だった点である。局の声明は、顔に触れたこと自体は問題としていないと明言した上で、相手の事情を認識した後に発した言葉を問題としている。つまりこの事案は、セクハラ事案ではない。事情を知った後の対応の事案なのだ。
〇なぜ「分からない」のか——私たちは別の採点表で満点を取ってきた
佐藤氏の行動を、昭和から平成の職場の採点表に当てはめてみてほしい。
後輩の頑張りを直接ねぎらいに行く。面倒見の良い先輩である。耳の痛いことも本人のために率直に言う。真に相手を思う上司である。組織を通さず、腹を割って直接話す。誠実な人間である。
そう、旧採点表では満点に近いのだ。私たちが「何が悪いのか分からない」のは、感度が鈍いからではない。別の採点表で満点を取りに行った結果だからである。悪意の欠如どころか、善意の過剰こそが事故の原因になり得る。ここに、この問題の本当の怖さがある。悪意なら自制できる。善意は自制の対象にすら上がらない。
では、新しい採点表は何を測っているのか。私は三つの問いに集約できると考えている。
第一の問い。「その話題は、私が踏み込んでいい領域か」。
助言の内容が正しいかどうかの前に、そもそも相手の職業人生や家庭、心身の事情は、本人の主権領域である。頼まれていない善意の心配ほど、この境界線を越えやすい。「結婚はまだか」「その体で管理職は大変だろう」——すべて同じ型である。
第二の問い。「この場の力の勾配で、相手はノーと言えるか」。
本人が「対等な雑談のつもり」でいる場面ほど、力の勾配は本人にだけ見えない。役職、年齢、キャリアの差がある相手を自分の土俵に呼んだ時点で、相手には退出も反論も実質的に選べない。会議室での「ちょっといいか」も、飲み会での持論も、同じ試験にかけられている。
第三の問い。「事情を知った後の私の行動は、打ち明けたことへの報酬になっているか、罰になっているか」。
これが今回の事案の核心である。配慮を必要とする事情を知った直後に「なら先に言うべきだった」と返せば、意図がどうあれ、相手と周囲全員に「打ち明けたら詰められる」という学習を与える。部下が介護を、通院を、家庭の事情を申告してきた直後のあなたの一言が、職場全体の心理的安全性を決めている。
この試験の厄介なところは、抜き打ちで、追試がないことだ。危機は毎日来ない。日常の99%は旧採点表のままでも事故らない。だからこそ感覚は更新されないまま、部下が事情を打ち明けてくる「その一回」に、準備なしで遭遇する。そして反射的に出た旧規範の満点行動が、新採点表では零点になる。
〇マネジメントする側へ——本当の失敗は「会議室」で起きていた
ここからが、経営者・管理職としてのあなたに向けた話である。この事案で最も重い責任は、実は現場の俳優ではなく、情報を握っていた制作側にあると私は見ている。
報道と声明を突き合わせると、情報は次のように流れていた。まず、女優側が身体接触の制限を、正規ルートでテレビ局に伝えた。局はその内容を、相手役俳優のマネージャーに伝えた。マネージャーは「本人の演技に制約をかけたくない」として、俳優本人には伝えない意向を局に返し、局もこれを了承した。
情報の往復は、ここで終わっている。お気づきだろうか。最初に条件を伝えた申請者本人に、回答が一度も戻っていないのである。
配慮は実施されるのか、されないのか。局と相手側事務所のあいだでは「実施しない」という実質的な決定が下されていたのに、その決定は申請者に通知されなかった。申請者は「伝わっている」前提で現場に立ち、実際には何の防護もなかった。工場に置き換えれば、安全対策を申請した作業者に「対策は見送った」と告げないままラインに立たせたのと同じである。事故は偶発ではない。情報設計の必然だった。
さらに言えば、この判断には利益相反が潜んでいる。「伝えない」ことで利益を得るのは、作品の質を守りたい局と、俳優の持ち味を守りたい事務所。リスクを一身に負うのは申請者だけ。そしてその申請者だけが、意思決定の輪から外されていた。リスクを負わない者たちだけで、リスクの受容を決めてしまったのだ。
あなたの会社ではどうだろうか。部下から配慮の申請を受けたとき、誰と協議し、実施しないと決めたなら、その理由と代替案を本人に説明しているか。「本人のプライバシーに関わるから」と情報を止めた結果、現場が地雷原になっていないか。個人情報保護と現場の安全のあいだで板挟みになるのは、中小企業の人事の日常である。だからこそ原則を一つだけ持ってほしい。判断を任されることと、判断結果の報告を省くことは、別物である。 「お任せします」と言われたからこそ、どう決めたかを伝えるのは、任された側の最低限の責任なのだ。
〇落ちた後の技術——「そんなつもりじゃなかった」から始めない
最後に、最も実践的な話をしたい。この試験に落ちない技術より大切なのは、落ちたと指摘されたときの初動である。
今回の騒動が四カ月にわたって延焼し続けた最大の要因は、指摘を受けた側が「自分の善意」の立証に全力を注いだことにあると私は見ている。「労うつもりだった」「そんな態度を取れるわけがない」——本人にとってはすべて真実なのだろう。しかしハラスメントの評価軸は、とうの昔に「行為者の意図」から「受け手への影響と立場の非対称性」へ移っている。意図の弁明は、防御にならないどころか、「この人は影響を見ていない」という追加の証拠として機能してしまう。
指摘されたときの第一声を、あらかじめ決めておいてほしい。「そんなつもりはなかった」ではなく、「そう受け取らせてしまったことを、まず受け止めたい」。意図の話は、影響を受け止めた後でしか、誰の耳にも届かない。これは処世術ではない。二次被害という、最初の失敗より大きな失敗を防ぐための、危機管理の手順である。
〇結び——善意は、設計しなければ毒になる
この騒動を追って痛感するのは、登場人物の誰にも、悪意らしい悪意が見当たらないことだ。演技の自由を守ろうとした者、作品を守ろうとした者、後輩を思って助言した者——全員が誰かを守ろうとして、結果として全員が誰かを傷つけた。悪人不在のまま、被害者だけが増えていった。
善意は、放っておけば勝手に良い結果を生むものではない。情報の流れと決定の通知ルールという「設計」を通して初めて、善意は善い結果に変換される。逆に設計を欠いた善意は、今回のように毒になる。
知っているだけでは足りない。明日、部下があなたに事情を打ち明けてきたとき、三つの問いを挟めるか。配慮の申請に、決定の通知で応えられるか。指摘されたとき、意図ではなく影響から入れるか。
知行合一。試されるのは、いつも「その一回」である。
本稿は報道および当事者双方の公表資料に基づく考察であり、係争中の事実関係について特定の結論を示すものではありません。
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